Prüfung und Bewertung von Geschäftsprozessen

  • 24. Oktober 2022
  • Beate Zuchantke
  • 0 Kommentare

Der Auftrag der Revision beinhaltet die Prüfung der Ordnungsmäßigkeit, der Wirksamkeit und der Wirtschaftlichkeit des Portfolios der Geschäftsprozesse und damit die funktionsunabhängige Bewertung der Prozessfähigkeit des Unternehmens. Die Sicherstellung allein nur der Ordnungsmäßigkeit (Konformität) durch die Dokumentation und Archivierung der Prozesse ist nicht ausreichend, um die Prozessleistung zu verbessern. Vielmehr müssen die Prozesse hinsichtlich ihrer Wirksamkeit (Effektivität) und Wirtschaftlichkeit (Effizienz) untersucht und verbessert werden. Aus den Bewertungsergebnissen müssen Maßnahmen abgeleitet werden, die eine kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse nachweisbar machen.

Alle Geschäftsprozesse des Unternehmens müssen fähig sein, die Erreichung der definierten geschäftspolitischen Ziele zu erfüllen. Der Zielerreichungsgrad der definierten Prozesse muss über geeignete Prozesskennzahlen mit einem angemessenen Aufwand gemessen werden können, um die Prozesse steuern zu können. Alle definierten Prozesse auf der obersten Prozessebene (Schlüsselprozesse) müssen in regelmäßigen Abständen systematisch anhand festgelegter Bewertungskriterien validiert und verifiziert werden.

Michael Schulze Heuling gibt in diesem Gastbeitrag einen Ausblick darauf, was es dabei zu beachten gilt.

Ausgangslage: Die Geschäftsprozesse werden nicht gesteuert

Viele Unternehmen haben ihre Revisionsbereiche beauftragt, prozess- und risikoorientierte Prüfungen durchzuführen oder die Revisionen haben auf der Basis der Standards und der Prinzipien der IIA/DIIR diesen Auftrag so für sich definiert.

IIA/DIIR: „Internationale Standards für die berufliche Praxis der Internen Revision 2017“, v. 10.01.2018 (Version 6.1), Auszug Mission der IR: Den Wert einer Organisation durch risikoorientierte und objektive Prüfung, Beratung und Einblicke zu erhöhen und zu schützen. Die Interne Revision erbringt unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen, welche darauf ausgerichtet sind, Mehrwerte zu schaffen und die Geschäftsprozesse zu verbessern.

Diese Aufgaben im Zusammenhang mit der Verbesserung von Geschäftsprozessen können durch die Revision teilweise nur unzureichend wahrgenommen werden, da die zu prüfenden Geschäftsprozesse häufig nicht oder nur ungenügend bzw. in unterschiedliche Güte dokumentiert sind, um diese einer fundierten Prüfung und Bewertung zu unterziehen. Teilweise sind die Prozessdokumentationen in Form einer Folge von Arbeitsabläufen ausschließlich auf die Anforderungen zur Ordnungsmäßigkeit (Konformität) ausgerichtet.

In der Regel verfügen diese vorhandenen Prozessbeschreibungen nicht über Ziele und Kennzahlen, an denen die Zielerreichung gemessen werden kann. Eine Bewertung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit findet bisher in den meisten Unternehmen nicht statt, da die Ziele für Geschäftsprozesse und die zur Messung erforderlichen Kennzahlen nicht festgelegt wurden. Die interne Revision kann unter diesen Umständen nur die Einhaltung der vorhandenen Vorgaben (Ordnungsmäßigkeit = Konformität) in den dokumentierten Prozessen bzw. Teilprozessen oder Arbeitsabläufen prüfen.

Die Ordnungsmäßigkeit ist lediglich die Grundlage für die Verbesserung der Wirksamkeit. Ohne Nachweis der Wirksamkeit ist keine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit zu erzielen.

Das Vorhandensein von Prozessbeschreibungen ist noch kein Prozessmanagement. Von einem Prozessmanagement im Unternehmen sollte man nur sprechen, wenn eine gezielte und nachhaltige Steuerung der jeweiligen Prozesse durch Zieldefinitionen, Bewertungen der Prozessergebnisse und Gegensteuerungsmaßnahmen bei Abweichung von den definierten Toleranzen nachweisbar ist. Die Nachweisführung ist von der Revision durch Internal Audits zu prüfen und zu bestätigen.

Eine Prüfung der Wirksamkeit der Geschäftsprozesse ist in der Regel nicht im Prüfungsauftrag /-umfang der Revision enthalten. Teilweise bezieht sich der Prüfungsauftrag sogar nur auf die Einhaltung der Regeln zur Erstellung des korrekten Jahresabschlusses und ggf. auf das Vorhandensein eines internen Kontrollsystems. Dies reicht aber nicht aus, um die Unternehmen bei der Erreichung der strategischen Ziele zu unterstützen.

Der Auftrag der Revision in der 3. Verteidigungslinie sollte sich über die Prüfung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsprozesse auf die vorhandene Wirksamkeit und die Wirtschaftlichkeit der Prozesse im Unternehmen hinaus erstrecken. Insofern kommt der Revision die Aufgabe zu, die Wahrnehmung der Prozessverantwortung und der Prozesssteuerung im Unternehmen zu prüfen und zu bewerten.

Einige Unternehmen haben ihre Prozesse optimiert und ggf. sogar digitalisiert, unterziehen die durchgeführte Optimierung allerdings keiner Wirksamkeitsprüfung. Eine Steuerung der Geschäftsprozesse und Sicherung der kontinuierlichen Verbesserung ist daher häufig nicht nachweisbar.

Auf den Punkt gebracht bedeutet dies: Die Prozesse sind nicht Teil der Unternehmenssteuerung, denn:

„Was nicht gemessen wird, kann nicht gesteuert werden und was nicht gesteuert wird, das kann auch nicht optimiert werden.“

Um ein Unternehmen prozessorientiert steuern zu können, muss darüber hinaus die Bedeutung der Prozesssteuerung in der Geschäftspolitik fest verankert sein.

Darüber hinaus fordert die revidierte Norm DIN EN ISO 9001:2015 eine systematische und nachvollziehbare Bewertung von Chancen und Risiken in den Geschäftsprozessen sowie eine Validierung der Prozesse nach definierten Kriterien. Bisher haben nur wenige Unternehmen Instrumente und Methoden entwickelt, um die Anforderung mit angemessenem Aufwand zu erfüllen.

Prozessdefinition

Prozessmodell - Quelle Michael Schulze Heuling
Prozessmodell - Quelle Michael Schulze Heuling

Ein Geschäftsprozess ist definiert als die Gesamtheit von Tätigkeiten, die sich gegenseitig bedingen oder beeinflussen und die unter Verwendung von Ressourcen definierte Eingaben in definierte Ergebnisse umwandeln und einer kontinuierlichen Steuerung unterliegen. D.h. bei einem Prozess handelt es sich um einen geschlossenen Regelkreis. Und dieser Regelkreis erfordert einen Regler, der über Soll- und Istwerte von Prozesskennzahlen gesteuert wird. Dies geschieht mit Hilfe von Grenzwerten für die oberen und unteren Toleranzgrenzen der Werte der Prozesskennzahlen. Dokumentierte Arbeitsabläufe sind ggf. eine Grundlage für die Steuerung der Prozesse. Aus einer Reihe von Arbeitsabläufen lassen sich durch Hinzufügen der Steuerungsfunktionen Geschäftsprozesse gestalten.

Die Prozessprüfung (das Prozessaudit) stellt eine Bewertung der Geschäftsprozesse dar und wird durch prozessunabhängige Personen (Audit-Team) durchgeführt. Ein Prozessaudit ist eine „Dienstleistung“, bei der durch systematisches und gezieltes Befragen sowie Analysieren die Wirksamkeit von festgelegten Standards bzw. Vorgaben (Verträge, Normen, Vorschriften, …) bestätigt, weitere “Potenziale” im Prozess aufgespürt und durch konkrete Maßnahmen verbessert werden. Ein Prozessaudit dient der Untersuchung der Wirksamkeit der eingesetzten Prozesse und Verfahren. Es ist ein Instrument zur Prozessverbesserung.

Nutzen einer Prüfung und Bewertung von Geschäftsprozessen

Aus einer systematischen Prüfung und Bewertung der Prozesse und des Managementsystems sowie aus der Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen ergeben sich folgende Chancen für das Unternehmen:

  1. Eine Verbesserung der Prozessfähigkeit und -beherrschung durch Optimierung der gesamten Prozessorganisation anstelle von Teiloptimierungen,
  2. die Vereinfachung der Administration und Koordination durch Konzentration auf die wertschöpfenden und risikorelevanten Schlüsselprozesse,
  3. eine kontinuierliche Weiterentwicklung und Innovation des Managementsystems durch Prozessorientierung, -lenkung und -optimierung,
  4. die Beherrschung der Schnittstellen der funktionalen Organisation und den an den Prozessen beteiligten Organisationseinheiten durch das Management der Input- und Outputbeziehungen zwischen den Prozessen des Managementsystems,
  5. eine Reduzierung von Fehlerquellen und Verkürzung der Bearbeitungszeiten durch Vermeidung von Kommunikations-, Abstimmungs- und Koordinationsproblemen.
  6. Der tatsächliche Ressourcenbedarf kann anhand der ermittelten Prozessauslastung gemessen, nachvollzogen und bedarfsorientiert gesteuert werden. Die Ressourcen innerhalb von Einheiten können verschoben werden, hin zu den Prozessen, wo Bedarf besteht. Eine Ermittlung der tatsächlichen Prozesskosten ist möglich.

Vorgehensweise bei der Prozessprüfung und -bewertung

Nachdem die Geschäftsprozesse mit ihren Zielen und geeigneten Kennzahlen definiert sind, geht es darum, sie mit Hilfe der Analyse der Kennzahlen zu bewerten und zu prüfen, ob und in wie weit die Ergebnisse erzielt werden, die sich alle Beteiligten wünschen. Folgende Fragen sind zu beantworten:

  • Wie stabil sind die Abläufe?
  • Welche Fehlerhäufigkeiten entstehen?
  • Welche Risiken beeinflussen den Prozess?
  • Welche Chancen und Potenziale im Prozess können genutzt werden?
  • Welchen Wirkungsgrad hat das interne Kontrollsystem?
  • Wie hoch sind die Prozesskosten?
  • Wie hoch ist der Nachbearbeitungsaufwand?

Fragen, die in den meisten Unternehmen bislang eher „gefühlsmäßig“ und geschätzt beantwortet werden. Es liegen kaum konkrete Messergebnisse vor. Eine Verbesserung der Prozessergebnisse kann nur durch eine regelmäßige Messung und Bewertung der Prozesse durch die Prozessverantwortlichen sowie durch Ableitung von Maßnahmen erreicht werden. Eine systematische Bewertung der Vorgehensweise im Prozess und der erreichten Prozessergebnisse ermöglicht es, die Wirksamkeit der Prozesse zu erhöhen und damit die gewünschten Prozessoptimierungen zu erreichen. Dazu müssen alle definierten Prozesse auf der obersten Prozessebene (Schlüsselprozesse in der Prozesslandkarte) in regelmäßigen Abständen systematisch anhand festgelegter Bewertungskriterien zunächst durch die Prozessverantwortlichen/ Prozesseigner (1. Verteidigungslinie) validiert und verifiziert werden. Dies geschieht durch

  • Aufzeigen von Stärken und Schwächen des einzelnen Prozesses und des gesamten Prozessmanagementsystems,
  • Ableiten von Verbesserungsmaßnahmen zur weiteren Optimierung /Verbesserung des einzelnen Prozesses und des gesamten Prozessmanagementsystems,
  • Ermittlung der Wirksamkeit des Prozessmanagementsystems.

Die Zusammenführung aller einzelnen Prozessbewertungen der Prozessverantwortlichen durch die Funktion Prozessmanagement/Qualitätsmanagement (2. Verteidigungslinie) gibt letztlich Aufschluss über die gesamte Prozessfähigkeit des Unternehmens.

Im Anschluss an die Selbstbewertung der Prozessverantwortlichen erfolgt die organisationsunabhängige Prüfung und Bewertung der Geschäftsprozesse und des Prozessmanagementsystems hinsichtlich der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit durch die interne Revision (3. Verteidigungslinie).

Bei der Prüfung und Bewertung geht es um die folgenden Faktoren:

  1. Ordnungsmäßigkeit des Managementsystems (Konformität)
    Werden alle Anforderungen erfüllt?
  2. Wirksamkeit des Managementsystems (Effektivität)
  3. Werden die gewünschten Ergebnisse erzielt?
  4. Wirtschaftlichkeit des Managementsystems (Effizienz)
    Ist der Aufwand angemessen?

Die Bewertung (Eigenbewertung und Auditbewertung) der Prozessperformance jedes Prozesses erfolgt auf der Grundlage strukturierter und gewichteter Bewertungskriterien in den Kriteriengruppen „Vorgehensweise = Reifegrad“ im Vergleich zu „Ergebnissen = Prozessfähigkeit“. So ist es möglich, durch Messungen ein Leistungsprofil der wesentlichen Prozesse darzustellen, und damit auch Schwerpunkte in der Verbesserung zu schaffen. Es ist möglich, die Teilprozesse nach Wichtigkeit zu analysieren, nach Ergebnis- und Zielerreichung und nach vorhandenem Entwicklungspotenzial. Die Auditierung anhand desselben Bewertungsschemas bietet die Möglichkeit eines Abgleichs des Eigenbildes mit dem Fremdbild. Zusätzlich bieten die Anregungen der Auditoren weiteres Verbesserungspotenzial für die Prozesse.

Einsatz von Werkzeugen zur Bewertung von Geschäftsprozessen

Bestandteile des Prozessreports – Quelle: Michael Schulze Heuling
Bestandteile des Prozessreports – Quelle: Michael Schulze Heuling

Zur Prüfung, Bewertung und Auditierung der Prozessperformance, der Chancen und Risiken und des internen Kontrollsystems in Prozessen und im Geschäftsprozessmanagementsystem gibt es geeignete Werkzeuge.

1. Prozessreport

Der Prozessreport ist ein einfaches und praxistaugliches Tool mit Hilfe dessen die Bewertung von Geschäftsprozessen in digitaler Form durchgeführt werden kann. Der Prozessreport gliedert sich in folgende Bestandteile:

  • Einleitung/Erläuterung
  • Prozess-Stammdaten
  • Prozessperformancebewertung Prozessverantwortlicher (Selbstbewertung)
  • Prozessrisiko- und -chancenbewertung Prozessverantwortlicher (Selbstbewertung)
  • Bewertung Prozess IKS (Selbstbewertung)
  • Prozessreport Prozessverantwortlicher (Selbstbewertung)
  • Prozessauditergebnis (Auditbewertung)
  • Prozessauditreport (Auditbewertung)
  • Prozessperformance (Selbstbewertung: Audit)
  • Portfolio Prozessperformance
  • Verbesserungsmaßnahmen
  • Wirksamkeit der Verbesserungsmaßnahmen
  • Zielvereinbarung Prozessperformance

2. Bewertung des GPM-Systems

Die Prüfung und Bewertung eines Prozessmanagementsystems im Unternehmen ohne den Aufwand alle Geschäftsprozesse einzeln zu bewerten ist möglich durch den Einsatz des Tools „Bewertung des GPM Systems“. Mit Hilfe dieses Werkzeuges werden der Reifegrad und die Fähigkeit des Prozessmanagementsystems im Unternehmen bewertet. Die Bewertungskriterien sind die gleichen wie im oben dargestellten Prozessreport für einzelne Prozesse. Diese Form der Bewertung lässt sich besonders gut nutzen, um die Ausgangslage des Prozessmanagementsystems im Unternehmen zu prüfen und zu bewerten und darüber der Geschäftsleitung zu berichten.

Bewertung des GPM Systems – Quelle: Michael Schulze Heuling
Bewertung des GPM Systems – Quelle: Michael Schulze Heuling

An weiteren Informationen dazu interessiert? Schauen Sie gerne auf der Website des Autors vorbei: https://www.tci.info/prozessbewertung und https://www.managementwerkzeuge.info.

Prüfung von Geschäftsprozessen

Im Seminar „Prüfung von Geschäftsprozessen“ erhalten Sie einen umfassenden Überblick über Geschäftsprozesse und lernen, wie Sie deren Wirtschaftlichkeit analysieren können.

Über den Autor:

Michael Schulze Heuling

war nach betriebs- und verwaltungswissenschaftlichem Studium 30 Jahre geschäftsführender Gesellschafter der tci-tangram consultants international gmbh und im Personal- und Organisationsmanagement tätig. Herr Schulze Heuling war als Führungskraft in internationalen Konzernen, im öffentlichen Bereich und in internationalen Beratungsunternehmen im Post-Merger-Management tätig. 1996 führte er die erste Bank in Deutschland zur Gesamtbank-Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001. Er besitzt die Qualifikation als TQM-Assessor und verfügt über langjährige Erfahrung in der Unternehmensbewertung und -entwicklung sowie bei der Einführung von Managementsystemen und im Prozessmanagement des Dienstleistungsbereiches aller Branchen. Herr Schulze Heuling betreute eine Vielzahl von Unternehmen beim Aufbau prozessorientierter Managementsysteme. Er hatte verschiedene Lehraufträge zu den Themen Prozessmanagement, Qualitätsmanagement und Organisation. In diesem Zusammenhang erstellte er eine Reihe eigener Veröffentlichungen und Publikationen in Fachzeitschriften.

Beate Zuchantke

Ich bin Content Managerin bei der HAUB + PARTNER GmbH und bereits seit vielen Jahren Teamleiterin in der Mediengestaltung. Ich freue mich, Sie mit aktuellen Themen, Trends und Innovationen rund um das Thema Interne Revision zu informieren.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht.

Weitere Beiträge

Robotic-Process-Automation

Robotic Process Automation als Prüfobjekt der Internen Revision

Worauf sollte die Interne Revision im Kontext des Prüffeldes Robotic Process Automation achten? Welche Chancen und Risiken liegen in der Anwendung? Prof. Dr. Marco Becker gibt eine Übersicht zu diesen Fragestellungen.

Tipps für ein erfolgreiches Recruiting in der Internen Revision

Tipps für ein erfolgreiches Recruiting in der Internen Revision und nachhaltige Mitarbeiterbindung

Wie gelingt ein erfolgreiches Recruiting in der Internen Revision und wie eine nachhaltige Mitarbeiterbindung? Welche Maßnahmen, Voraussetzungen und Ideen sind für ein kluges Recruiting erforderlich? Fritz Volker gibt einen Überblick über zielführende Maßnahmen im War for Talents.